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诚信在线-OD构建从重组人力资源管理开始

日期:2019-06-09 09:12 作者:诚信在线官网 阅读:

随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能和工作效率转移,有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为一个有力的竞争力。尽管关于组织发展的定义存在许多变式,但是其基本目标都是为了通过与组织进程相关的有计划地干预措施来提升组织的工作效率和企业生产率,进而改善投资环境和员工满意度。有不少人认为组织发展与人力资源管理是一个以行为学为研究方法,基于价值的学科,事实上,这两个领域的首要目标都是基本的:为了促进与维持组织的成功。

 

一、组织发展工作任务关注顶层设计和龙头模块

 

为什么很多公司将OD设置在HR框架?组织发展和人力资源究竟有怎样的区别和联系?答案应该是资源要素特点有关。和资金、技术、信息系统等资源要素比起来,人力资源作为资源要素涉及的范围更广、业务的边界更模糊。无论是资金、技术还是信息系统,都有非常明确的管理对象,负责“资金”要素管理都放在财务部门,无论是会计、资金、预算还是财务控制,其业务结构、岗位设置、工作体系和流程都已经趋于标准化,虽然不同的公司因规模不同有所区别,但是关于资金管理财务管理上立法和规则也非常的确定和成熟,因此功能上大同小异,业务范围和专业要求也十分稳定。

而人力资源则不然,凡是跟人相关的,大多可以放到人力资源这个范畴里来。同时,人力资源学科与经营学、社会学、心理学、组织行为学、传播学等都有很多的业务交叉,相比财务、信息系统或者技术部门,很多工作容易和人力资源产生更直接的联系。公司管理层碰到组织发展领域的问题,需要找一个部门承担时,更容易联想到的是人力资源部,而不是财务或者信息部门。这样一来,如果人力资源的传统模块不具备处理组织发展问题的能力,人力资源部就会考虑单独设置组织发展的相关功能,同时把人力资源规划或体系类的工作交给这个模块。

从表象上看,组织发展成为了人力资源部的一部分。这样一来,组织发展的职责,在主线基础上进一步丰富,产生了围绕“人力资源体系建设”的第二条线,被定位为人力资源的顶层设计或者龙头模块也就不奇怪了。在这条线上,人力资源规划、体系搭建、人才发展、文化变革等,都是比较常见的工作内容。因此,如果组织发展功能被设置在人力资源部内,那么在组织发展职责主线的基础上,再加入人力资源相关的内容,基本可以总结出组织发展的整体工作职责:

1、变革管理

市场随时在变化,企业所处的商业环境每天都在发生变化,企业需要保持不断变革方可从容应对,主流的一些变革管理项目包括架构调整、战略规划、组织文化建设、领导力提升等,致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性,发展组织的自我更新能力。

图:追随战略、动态演变的组织

2.、培训与开发

目前一些高绩效跨国企业主流的人力资源管理模式中越来越多地将培训与发展结合在一起并逐步形成体系,配合支持相对高端岗位的人才管理体系,使用一种基于企业胜任力模型的战略培训模式。

3、人才管理

一些高绩效跨国企业的主流人才管理,包含关键绩效员工管理、职业生涯规划、继任者计划、管理培训生等。鉴于组织资源相对有限,组织的人才管理和培养的项目越来越多地集中在关键绩效员工。

4、绩效管理

大部分企业的绩效管理模式都大同小异,区别在于高绩效企业操作得更为完整、更为规范,在此过程中更多地关注绩效沟通和提升,切实地将 PM 作为一个管理和发展的工具而不是最终目的。

 

二、组织发展架构2件事:职责匹配和边界清晰

 

基于上述组织发展模块的职责,可以设置组织架构。组织发展部门的架构设置原则和整体组织设计原则一样,职责分工明确清晰、权限设置合理等。

1、职责匹配:组织发展模块在组织结构中的位置,应该便于其开展主线工作。

2、边界清晰:组织发展模块的设置,需与战略部门和人力资源部门有清晰的边界关系。

3、权限设置:组织发展模块应被赋予相应的权限,以便获取业务信息,推动业务变革。

基于上述三个原则,比较理想的设置方案是:

1. 独立设置组织发展部门,与战略管理部门、人力资源部门一起,向主管战略的公司副总裁汇报;

2. 就职责边界而言,战略管理部门偏重“行业分析、模式研究、战略规划、投资并购”等业务模块;组织发展部门偏重“战略运营、组织设计、制度设计、效率改善、组织绩效及变革”等模块;人力资源部门偏重“核心干部管理、人才梯队搭建、人力资源效能提升及人力资源日常运营”等模块。

3. 赋予组织发展模块四方面的权限:

(1)公司战略制定及规划的信息知晓权:便于组织发展部门充分理解业务情况;

(2)业务链各单元的初始考核权:保证组织发展的顶层设计定位不被架空;

(3)业务链各单元的运营数据获取权:保证组织发展实时掌握各单元运营状况;

(4)业务链体系及制度设计的审计权:审计个体体系与整体运营体系的协同性和一致性;

4. 如果业务模块内设有规划或运营类职能机构,虚线向组织发展部门汇报;

5. 组织发展部门负责人可由分管战略的副总裁兼任,团队核心成员需具备公司核心业务体系模块的实际经验,岗位级别在高级经理以上。

既然组织发展承担了战略的落地工作并获得了相应的授权,那么作为最终的结果指标,衡量组织发展工作成败的关键一点,就是公司战略目标的完成情况;而过程类指标可以从运营效率类指标、制度及体系完善(通过实施项目)程度等角度来衡量。

 

三、组织发展人员的专业能力和关键素质

 

组织发展的职责定位和所需承担的指标,对组织发展从业人员的能力提出了非常高的要求。具体而言,关键的专业能力包括:

1. 战略及经营管理能力:熟悉战略管理的基本思路,对战略管理工具和模型有一定的认识和了解;在与公司业务链探讨业务时,能快速地识别和总结业务模式,较为系统地收集与业务匹配的背景信息,识别业务关键要素,深入理解业务战略,为后续的干预打下坚实基础。

2. 业务链领域专业能力:对公司业务链的专业概念有一定的了解,知道该业务链领域的主要参与角色和运营模式,了解该专业领域的发展阶段和趋势、研究课题和热点,和业务部门沟通时,能够尽快融入谈话。

3. 效率诊断及变革能力:掌握并熟练使用效率诊断、组织变革的管理工具,知道各类工具的异同和不足之处,能够根据业务实际情况,制定效率诊断、改进和变革实施的方案。

4. 项目管理及实施能力:设计、规划项目的能力,以及根据项目主体计划,一步一步落实推进的能力。大多数的组织发展工作,还是以项目的形式承载,所以项目管理和实施能力,对于组织发展工作的最终交付,自然是必需的。

除了上述业务能力,对于组织发展从业人员而言,还有一些关键的素质要求:

5. 系统思维:考虑问题和分析问题时,能够看到事物的整体以及各组成部分的内在关联,避免“头痛医头、脚痛医脚”;同时,在设计具体项目时,知道从哪个角度或者哪个局部切入。

6. 快速学习能力:组织发展涉及的领域很广,从业人员需要在短时间内快速了解不同领域的发展特点和工作套路,这就要求快速学习的能力。

7. 跨部门沟通与协调:顶层设计的定位,决定了组织发展需要和业务链的不同单元打交道,在这个过程中把握不同部门间的特点、平衡不同部门间的利益、加强不同部门间的协作,都需要组织发展从业人员具备良好的跨部门沟通和协调能力。